Dès qu’on aborde l’organisation horizontale, le premier réflexe est d’imaginer une multiplication des réunions, des débats sans fin et un besoin irrépressible de tout trancher collectivement. L’intention de départ est compréhensible : pour éviter qu’une personne ne décide arbitrairement à la place des autres, on ouvre grand la porte de la délibération commune.
Sauf que sur le terrain — et tout particulièrement dans les associations qui reposent sur des bénévoles aux disponibilités très inégales —, ce fonctionnement se heurte vite à un mur logistique. Caler une date, attendre que tout le monde soit là, réexpliquer le contexte, débattre, voter, puis recommencer quelques jours plus tard pour le moindre arbitrage opérationnel : la machine s’épuise d’elle-même.
La question mérite donc d’être posée autrement : une organisation horizontale a-t-elle réellement vocation à tout décider ensemble ? Probablement pas. C’est là que l’autonomie individuelle cesse d’être un vague idéal pour devenir, très concrètement, le mécanisme qui rend le fonctionnement collectif viable au quotidien.
L’autonomie : décider de ses propres directives
L’autonomie est un mot souvent galvaudé. Dans cette réflexion, je lui donne un sens très précis : être autonome, c’est être capable de décider de ses propres directives. Cela ne veut pas dire faire cavalier seul ou ignorer le cadre commun, mais plutôt cesser d’attendre en permanence qu’une autorité vienne dicter la marche à suivre.
Dans la pratique, cette mécanique s’articule autour de trois niveaux reliés :
Le collectif arrête une direction générale. À partir de ce cap, chaque personne identifie ce qu’elle cherche à accomplir, puis formule elle-même les actions concrètes qu’elle va mener pour y parvenir. Le pouvoir ne disparaît pas dans un consensus mou : il est déplacé vers celles et ceux qui réalisent effectivement les actions.
Du cap général à l’action observable
Pour que cette bascule fonctionne, l’objectif collectif doit être suffisamment incarné. Affirmer qu’une association a pour objet de « créer des ponts entre les cultures » pose une intention générale, mais n’aide en rien à organiser le travail du mardi soir. En revanche, si le collectif s’accorde sur un jalon précis — par exemple organiser une série de trois ateliers thématiques de découverte pratique d’ici la fin du trimestre —, le cadre devient directement opérationnel.
Une fois ce cap posé, l’animateur en charge n’a plus besoin de réunir l’association pour chaque choix technique. Il peut se fixer son propre cap, puis dérouler ses propres directives : préparer le contenu, caler l’activité, réserver la salle, contacter les intervenants et adapter le déroulé selon les inscrits. La boussole devient simple et permanente : « Est-ce que ce que je suis en train de faire nous rapproche réellement du cap que nous avons fixé ensemble ? »
Pour que cette question ait une utilité pratique, encore faut-il sortir des intentions vagues. Une directive comme « faire avancer le projet » reste vide. Une directive comme « préparer un atelier de 1 h 30 avant le 15 du mois, avec une introduction courte, une phase pratique et un temps d’échange » devient immédiatement observable par le groupe. Il ne s’agit pas de tout quantifier à outrance — une dynamique humaine, artistique ou pédagogique ne se résume pas à un indicateur chiffré —, mais de poser des repères explicites (qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi). Écrire cesse alors d’être une formalité administrative pour devenir la colonne vertébrale de la coordination.
Suivre pour comprendre, pas pour autoriser
Donner de l’autonomie ne signifie pas laisser chacun travailler en vase clos. Pour garder la vision d’ensemble, l’organisation a besoin de repères : courts bilans d’activité, points d’étape réguliers, échanges ciblés dès qu’un nœud apparaît.
La ligne de crête se joue sur le sens que l’on donne à ce suivi. Il y a une différence fondamentale entre suivre pour comprendre et suivre pour autoriser. Dans le premier cas, la personne agit puis rend son travail visible pour que les autres sachent où en est le projet. Dans le second, elle reste prisonnière d’une hiérarchie déguisée où chaque initiative reste suspendue au feu vert d’un tiers. L’horizontalité gagne à miser sur la visibilité plutôt que sur la permission.
Une autonomie qui se construit et qui fluctue
Cette autonomie n’est pas un état binaire ni un statut acquis une fois pour toutes. Elle varie selon les domaines : on peut être d’une grande aisance pour concevoir et animer un atelier de terrain, tout en se trouvant complètement démuni face à un budget prévisionnel ou une démarche administrative.
L’accompagnement doit donc épouser cette réalité. Face à quelqu’un qui débute ou qui hésite, l’entourage peut suggérer des pistes et baliser le terrain : « Tu pourrais explorer l’option A, B ou C, qu’est-ce qui te paraît le plus adapté ? » Au fil de la pratique, la personne formule d’elle-même ses pistes, puis ses objectifs, jusqu’à n’avoir plus besoin d’aide extérieure pour poser ses directives et les ajuster en cours de route. L’autonomie s’apprend et s’élargit avec le temps.
La posture du coordinateur-guide
C’est ici que la fonction de coordinateur-guide prend tout son sens. Son rôle n’est pas de décider à la place des autres, mais de garder le recul nécessaire pour observer la dynamique globale : où en sont les différentes actions ? Des directives commencent-elles à se contredire ? Quelqu’un rencontre-t-il un blocage dans la formulation de son travail ?
Sa mission est d’agir en miroir, de poser les questions utiles pour aider chacun à clarifier ses propres choix. Le point de bascule est net : le coordinateur reste dans son rôle tant qu’il aide l’autre à formuler ses directives ; il retombe dans le schéma du chef dès lors qu’il les formule ou les impose à sa place. Évidemment, la frontière reste mouvante selon l’expérience de chacun, mais le cap reste le même.
L’IA comme béquille d’écriture, pas comme arbitre
Dans cette organisation, l’intelligence artificielle générative trouve une place modeste mais pratique : comme simple miroir de formulation. Elle peut aider quelqu’un qui a une intention claire en tête à la formaliser en directive intelligible, ou confronter une action envisagée à l’objectif commun pour en vérifier la cohérence apparente.
L’outil comporte toutefois un piège insidieux. En produisant des textes impeccablement rédigés et lissés, une IA risque d’effacer les signaux faibles : les doutes, l’épuisement ou les incohérences vécues qu’un regard humain aurait immédiatement décelés derrière une maladresse d’écriture. L’outil peut aider à structurer la pensée, jamais à remplacer le discernement.
Quand l’autonomie devient un fardeau
Vouloir fonder tout le fonctionnement sur l’autonomie comporte ses propres angles morts. Le premier est l’injonction : tout le monde n’a ni l’envie ni la disponibilité de s’auto-diriger en permanence. Un bénévole qui vient donner deux heures de son temps le week-end cherche parfois simplement une consigne claire et délimitée, pour rendre service sans avoir à porter la charge mentale de concevoir son propre travail. Lui imposer de formuler ses objectifs et ses directives reviendrait à remplacer la rigidité hiérarchique par une nouvelle tyrannie managériale.
De la même manière, l’alignement ne doit pas se transformer en conformisme aveugle. Une personne momentanément en décalage avec le cadre commun peut être celle qui perçoit une impasse que le reste du groupe refuse encore de voir. Un collectif rigoureusement aligné sur un cap obsolète marche simplement d’un pas parfaitement synchronisé vers le gouffre. La possibilité d’interroger la direction fait partie intégrante de la santé du projet.
Vivre avec le désaccord sans bloquer la machine
L’existence de désaccords n’est pas une anomalie à éradiquer : une organisation vivante doit pouvoir les absorber. L’alerte se déclenche uniquement lorsque la friction paralyse le quotidien — quand les mêmes débats phagocytent chaque échange, que les rancœurs s’accumulent et que l’action s’enlise.
Dans ces moments-là, l’enjeu n’est pas d’imposer un arbitrage d’autorité dans la précipitation, mais de s’arrêter pour poser un diagnostic : le blocage vient-il d’un objectif devenu flou, d’un différend relationnel, d’une contrainte matérielle imprévue ou d’un cadre inadapté ? Chaque structure compose avec ses propres modalités (médiation, arbitrage, vote d’assemblée). L’essentiel est d’intervenir avant que le désaccord ne gèle tout l’élan du groupe.
Partager le pouvoir ne consiste pas à enfermer tout le monde dans des réunions permanentes. Cela consiste plutôt à bâtir un cadre collectif solide, suffisamment clair pour que chacun puisse s’y orienter, y formuler ses propres directives et agir sans demander la permission, tout en sachant exactement quand et comment se reconnecter aux autres.
Sources ayant nourri cette réflexion
- Marina Sitrin, Horizontalism: Voices of Popular Power in Argentina.
- Co-Lab’, Penser les rapports de pouvoir dans les gouvernances associatives.
- Lix Créations, Gouvernance partagée : partager le pouvoir ne suffit pas, encore faut-il l’organiser.
Transparence sur l’usage de l’intelligence artificielle
Plusieurs intelligences artificielles génératives ont été utilisées comme outils de questionnement, de contradiction, de structuration et de reformulation au cours de la préparation de cet article. Les idées, les arbitrages, les exemples retenus, le point de vue et la responsabilité du texte restent humains.
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