Quand on parle de gouvernance partagée, d’organisation horizontale ou de fonctionnement coopératif, l’idée est souvent assez séduisante.
Moins de décisions concentrées entre quelques personnes. Davantage de participation. Plus de responsabilités réparties dans le collectif. Une meilleure circulation de la parole.
Sur le papier, cela paraît presque évident.
Dans la pratique, quelque chose me semble parfois sous-estimé : retirer une partie de la verticalité ne fait pas disparaître le besoin d’organisation.
Cela peut même rendre cette organisation plus importante.
Qui fait quoi ? Qui peut décider de quoi ? Où trouve-t-on l’information ? Comment sait-on qu’une tâche a été faite ? Que se passe-t-il lorsqu’une personne n’est pas disponible ? Comment éviter que les mêmes finissent toujours par organiser les réunions, transmettre les informations ou rappeler les échéances ?
Partager le pouvoir est une chose.
Créer les conditions permettant réellement de le partager en est une autre.
De quoi parle-t-on exactement ?
La gouvernance concerne la manière dont le pouvoir, les responsabilités et les décisions sont répartis et exercés dans une organisation.
Dans une gouvernance partagée, ces responsabilités et ces décisions sont davantage distribuées entre plusieurs personnes ou groupes.
Un document de la Fédération Française des Clubs Omnisports présente notamment la gouvernance partagée autour de la coopération, de la coresponsabilité, de la transparence, d’une répartition claire des rôles et d’une vision collective de l’organisation. 2026_Gouvernancepartagée
Mais il n’existe pas une seule manière de faire.
On peut retrouver une co-présidence, une direction collégiale, des responsabilités tournantes ou encore une organisation par cercles.
D’autres modèles vont plus loin.
L’autogestion cherche par exemple à réduire fortement, voire supprimer, les rapports hiérarchiques. La sociocratie organise le fonctionnement autour de cercles autonomes, de modes particuliers de décision et de responsabilités distribuées. La gouvernance partagée peut, elle, conserver certaines formes de hiérarchie tout en répartissant davantage l’autorité selon les domaines. Co-Lab’ Penser les rapports de …
On met souvent tout cela derrière les mêmes mots : horizontalité, participation, démocratie, gouvernance collective.
Pourtant, les niveaux de pouvoir peuvent être très différents.
Être informé d’une décision n’est pas la même chose qu’être consulté. Être consulté n’est pas encore codécider. Être représenté dans une instance ne garantit pas non plus que cette instance possède un véritable pouvoir.
Dans un travail précédent sur le management démocratique, j’avais fini par distinguer plusieurs niveaux : information, consultation, participation, proposition, représentation, codécision, décision collective, délégation et pouvoir réel. Pasted text
Cette distinction me paraît importante.
Une organisation peut beaucoup consulter ses membres tout en conservant les décisions importantes dans un cercle très restreint.
Elle peut donc être participative sans être réellement horizontale.
Pourquoi chercher à partager davantage le pouvoir ?
Les raisons peuvent être nombreuses.
La FFCO met notamment en avant une meilleure implication des membres, davantage de créativité collective, une meilleure répartition de la charge de travail et le développement de la confiance et de l’écoute. 2026_Gouvernancepartagée
Il y a aussi une question plus simple : pour qui l’organisation fonctionne-t-elle ?
C’est une réflexion qui m’est revenue en étudiant le cas de Northern Community Bank, une coopérative bancaire britannique.
Les personnes qui ouvrent un compte deviennent aussi membres et copropriétaires de la coopérative. Les bénéfices sont réinvestis dans les services ou redistribués aux membres plutôt que versés à des actionnaires extérieurs.
Cela change la manière de regarder l’organisation.
Les personnes qui bénéficient directement de son activité peuvent aussi participer à sa gouvernance.
D’où une idée qui m’intéresse beaucoup : une organisation peut être pensée « par vous et pour vous ».
Cela signifie pouvoir exprimer ses besoins, discuter du fonctionnement, participer aux décisions qui nous concernent et parfois même contribuer à définir les règles du collectif.
Cette question me semble particulièrement intéressante dans les associations.
Quelle place donner aux bénévoles ? Aux salariés ? Aux adhérents ? Aux bénéficiaires ? Aux partenaires ?
Faut-il que tous aient le même pouvoir ?
Probablement pas nécessairement.
Mais il existe une différence importante entre demander l’avis des personnes concernées et leur donner réellement une place dans la gouvernance.
Une organisation horizontale peut très bien concentrer du pouvoir
C’est probablement l’un des principaux pièges.
Supprimer un titre ou un niveau hiérarchique ne supprime pas automatiquement les rapports de pouvoir.
Le rapport Co-Lab consacré aux gouvernances associatives reprend notamment cette idée : lorsqu’une hiérarchie n’est pas nommée, elle peut simplement devenir informelle, invisible et donc beaucoup plus difficile à remettre en question. Co-Lab’ Penser les rapports de …
L’ancienneté compte.
La maîtrise des outils compte.
La connaissance du projet compte.
Le réseau relationnel compte.
La capacité à parler facilement devant un groupe compte.
La disponibilité compte aussi.
Une personne qui connaît l’historique de toutes les décisions et sait où se trouvent tous les documents peut devenir extrêmement influente sans avoir le moindre titre officiel.
Même chose pour quelqu’un qui sait mieux argumenter ou qui maîtrise le langage administratif.
Une structure peut donc être très horizontale sur son organigramme et beaucoup moins dans son fonctionnement réel.
Ce n’est pas forcément volontaire.
C’est justement pour cette raison que l’organisation devient importante.
L’autonomie ne tombe pas du ciel
Partager des responsabilités suppose aussi de pouvoir les exercer.
Or nous n’avons pas tous la même expérience, les mêmes habitudes de travail ou la même capacité à nous organiser seuls.
Certaines personnes vont rapidement prendre des initiatives.
D’autres auront besoin d’un cadre.
D’autres encore sauront parfaitement fonctionner seules sur certains sujets, mais demanderont davantage d’accompagnement ailleurs.
J’aime beaucoup voir l’autonomie comme une forme de maturité asymétrique.
Elle prend du temps et elle ne se développe pas partout de la même manière.
Je peux être très autonome dans un domaine et beaucoup moins dans un autre. Quelqu’un peut savoir parfaitement organiser un projet mais avoir besoin d’aide pour prendre la parole dans un groupe. Une autre personne peut être très à l’aise humainement mais perdue face à une procédure administrative.
Moi compris.
Cela me paraît assez naturel.
Le problème serait plutôt de construire une organisation comme si chacun devait arriver immédiatement avec le même niveau d’autonomie.
Le rapport Co-Lab insiste justement sur le fait que donner du pouvoir suppose aussi de donner les moyens de l’exercer : formation, accompagnement, partage des savoir-faire. Co-Lab’ Penser les rapports de …
La formation n’est alors plus seulement quelque chose que l’on fait avant de participer.
Elle devient une partie normale du parcours.
Cette idée rejoint aussi quelque chose que j’avais retenu de Horizontalism: Voices of Popular Power in Argentina : l’horizontalité peut être envisagée à la fois comme un objectif et comme un moyen d’y parvenir.
Autrement dit, il ne faut peut-être pas attendre que chacun soit parfaitement autonome avant de commencer à partager davantage les responsabilités.
C’est aussi en participant, en expérimentant, en se trompant, en prenant progressivement des décisions et en étant accompagné que cette autonomie peut se construire.
Quelqu’un doit quand même organiser
C’est là que les choses deviennent très concrètes.
Même dans une organisation horizontale, quelqu’un doit penser au calendrier.
Quelqu’un doit transmettre les informations.
Quelqu’un doit vérifier qu’une décision prise en réunion a bien été transformée en action.
Quelqu’un doit accueillir les nouveaux membres.
Quelqu’un doit garder une trace des décisions.
Quelqu’un doit parfois rappeler qu’une échéance approche.
Si ces tâches ne sont pas pensées collectivement, elles ne disparaissent pas.
Elles deviennent simplement invisibles.
Co-Lab définit justement la charge mentale comme le travail consistant à anticiper, planifier, répartir les tâches, rappeler les échéances et vérifier que rien n’a été oublié. Co-Lab’ Penser les rapports de …
Cette définition m’intéresse beaucoup dans le cadre de la gouvernance.
Parce qu’on parle souvent du partage des décisions, beaucoup moins du partage de cette charge organisationnelle.
Et pourtant, celui ou celle qui garde en tête tout le fonctionnement collectif finit souvent par occuper une position centrale.
Même sans le vouloir.
La transparence ne consiste pas seulement à publier des documents
Une autre condition revient régulièrement : la circulation de l’information.
Quand une seule personne détient les informations importantes, elle devient progressivement indispensable au collectif. Co-Lab décrit très clairement ce mécanisme de concentration informelle du pouvoir. Co-Lab’ Penser les rapports de …
Mais il y a un piège assez simple.
Rendre l’information disponible ne veut pas forcément dire la rendre accessible.
On peut publier un budget de trente pages rempli de lignes comptables incompréhensibles.
Techniquement, l’information est disponible.
Dans la pratique, seules les personnes capables de la lire peuvent réellement l’utiliser.
Même chose pour des statuts, un compte rendu de réunion ou un tableau de suivi.
La transparence passe donc aussi par la compréhension.
Un document doit être trouvable, mais aussi lisible.
Une information importante doit pouvoir être expliquée.
Les décisions doivent être documentées dans un langage accessible.
Co-Lab insiste d’ailleurs sur ce point : produire de la documentation ne suffit pas si personne ne peut réellement se l’approprier. Le vocabulaire doit être partagé et des espaces peuvent être nécessaires pour comprendre collectivement les informations. Co-Lab’ Penser les rapports de …
La transparence devient alors quelque chose de plus exigeant que simplement « tout mettre dans un Drive ».
Le coordinateur-guide : organiser sans prendre le pouvoir
C’est en réfléchissant à toutes ces difficultés que j’ai commencé à travailler sur une fonction que j’appelle le coordinateur-guide.
Ce n’est pas un dirigeant supplémentaire.
Son rôle serait plutôt d’aider le système à fonctionner sans décider à la place des autres.
Il peut organiser les échanges, reformuler ce qui a été dit, rappeler un objectif, observer la circulation de la parole ou aider un groupe à identifier un blocage.
Mais il garde une posture de retrait.
Il ne cherche pas à devenir celui qui possède les réponses.
Cette posture demande plusieurs compétences.
Savoir écouter sans interrompre.
Reformuler sans déformer.
Poser des questions ouvertes plutôt que proposer immédiatement une solution.
Repérer qu’une personne monopolise la parole sans transformer cela en confrontation personnelle.
Laisser quelques secondes de silence au lieu de remplir immédiatement le vide.
Ralentir une discussion lorsqu’elle devient confuse.
Synthétiser plusieurs propositions sans choisir celle qui semble la meilleure.
Nommer un désaccord sans arbitrer automatiquement.
Et surtout, observer sa propre influence.
Parce que quelqu’un chargé de faciliter les échanges peut très facilement finir par les orienter.
Le coordinateur-guide devrait donc être capable de se demander régulièrement : est-ce que j’aide le groupe à réfléchir ou est-ce que je commence à réfléchir à sa place ?
Cette fonction pourrait aussi être tournante.
Plusieurs personnes pourraient apprendre cette posture et l’occuper selon les situations.
Dans un travail précédent, je l’avais justement imaginée comme une fonction d’équilibrage plutôt que comme une position permanente de pouvoir. Pasted text
À mesure que le groupe développe son autonomie, cette fonction peut même devenir moins présente.
Et si une partie de cette charge était confiée à une IA ?
Cette question m’intéresse de plus en plus.
Une grande partie de l’organisation quotidienne repose sur la gestion d’informations.
Suivre des tâches.
Faire des synthèses.
Rappeler des échéances.
Comparer les disponibilités.
Documenter les décisions.
Repérer qu’un objectif devient difficilement soutenable.
Proposer une nouvelle répartition du travail.
Ce sont précisément des domaines dans lesquels une intelligence artificielle pourrait devenir utile.
Pas pour gouverner.
Encore moins pour décider à la place du groupe.
Mais pour absorber une partie de la charge organisationnelle.
On pourrait imaginer une IA capable de suivre les objectifs individuels et collectifs, de proposer des répartitions de tâches, de détecter des surcharges possibles ou simplement de rappeler les décisions prises lors des réunions.
L’humain devrait néanmoins garder un rôle central.
Il faudrait vérifier les informations fournies à l’IA, contrôler ses propositions, comprendre ses limites et rester capable de les refuser.
Chaque membre devrait aussi pouvoir contester ce qu’elle propose.
Une IA qui commencerait à définir ce qui est bon pour le collectif deviendrait elle-même une forme de pouvoir.
La différence est importante.
L’IA pourrait être un outil d’organisation. Pas un organe de gouvernance.
C’est une piste que je souhaite explorer davantage séparément, notamment autour de l’idée d’une IA spécialisée dans l’accompagnement de groupes et le développement de l’autonomie.
La gouvernance partagée doit peut-être aussi s’apprendre
L’étude de cas de Northern Community Bank m’a amené vers une autre question.
Certains administrateurs avaient déjà une expérience importante dans d’autres secteurs, mais connaissaient moins le fonctionnement particulier d’une coopérative ou n’avaient encore jamais siégé dans un conseil d’administration.
La structure a donc travaillé sur ses processus de gouvernance et sur la formation de ses administrateurs.
Ce cas ne permet évidemment pas de conclure que toutes les organisations ont besoin du même type de formation.
Il ne permet pas non plus de mesurer précisément les effets de cet accompagnement.
Mais il pose une question intéressante.
On peut être compétent en gestion sans connaître le fonctionnement d’une coopérative.
On peut savoir manager une équipe verticale et être beaucoup moins à l’aise lorsqu’il faut prendre une décision par consentement.
On peut être excellent techniquement et ne jamais avoir appris à faciliter une discussion collective.
Peut-être que nous avons simplement beaucoup plus d’occasions d’apprendre les modèles classiques que les autres.
Co-Lab présente d’ailleurs la gouvernance partagée comme un processus continu, construit par étapes, essais et ajustements plutôt que comme un modèle que l’on applique une fois pour toutes. Co-Lab’ Penser les rapports de …
Cette idée me semble plus réaliste.
Ne pas chercher le modèle parfait
Je ne pense pas qu’une association doive nécessairement tout décider collectivement.
Certaines décisions gagnent probablement à rester déléguées.
Certains métiers demandent de l’expertise.
Certaines situations nécessitent de décider rapidement.
Certaines responsabilités juridiques restent également attachées à des fonctions précises.
Une organisation peut donc mélanger plusieurs logiques.
Des décisions collectives pour certains sujets.
Des groupes autonomes pour d’autres.
Des personnes référentes lorsqu’une expertise particulière est nécessaire.
Des responsabilités tournantes.
Des mandats temporaires.
Des moments où tout le monde participe et d’autres où une personne avance seule puis rend compte au collectif.
Le rapport Co-Lab propose justement une approche progressive : tester un fonctionnement sur un projet, un groupe de travail ou un type de décision, puis regarder ce qui a réellement fonctionné avant d’aller plus loin. Co-Lab’ Penser les rapports de …
Cette approche me paraît beaucoup plus intéressante que chercher immédiatement « la bonne gouvernance ».
On peut essayer.
Observer.
Documenter.
Corriger.
Puis recommencer autrement.
Finalement, une gouvernance partagée ne repose peut-être pas sur la disparition de la structure.
Elle dépend plutôt de la manière dont cette structure est construite.
Est-elle compréhensible ?
Peut-elle évoluer ?
Les personnes concernées savent-elles où se trouvent les informations ?
Peuvent-elles remettre en question les règles ?
Ont-elles réellement les moyens d’exercer les responsabilités qu’on leur confie ?
Et la charge nécessaire pour faire fonctionner tout cela est-elle réellement partagée ?
Partager le pouvoir ne signifie pas supprimer l’organisation.
La question est plutôt de savoir quelle organisation permet réellement au pouvoir de circuler.
Sources ayant nourri cette réflexion :
Fédération Française des Clubs Omnisports, Organiser une gouvernance partagée.
Co-Lab’, Penser les rapports de pouvoir dans les gouvernances associatives.
Co-operatives UK, étude de cas consacrée à Northern Community Bank.
Marina Sitrin, Horizontalism: Voices of Popular Power in Argentina.
Transparence sur l’usage de l’intelligence artificielle : l’IA a été utilisée comme outil de structuration et de reformulation. Les idées, les exemples, les choix et la responsabilité du texte restent humains.
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